作者：趙波

全場景

可口可樂有一個OBPPC（Occasion based brand/pack/price portfolio by cluster ）理論，是一個基于場合的品牌/包裝/價格/渠道組合方案。意思是說，在一個渠道內(nèi)，根據(jù)人群購買的需求，是可以覆蓋不同的消費場景的，我們要根據(jù)這些消費場景，來設(shè)計產(chǎn)品在渠道內(nèi)的包裝/價格/促銷解決方案。從而滿足消費者在渠道內(nèi)基于場景下的購物需求。

這套理論還是非常有效的，因為它是建立在對消費者場景深度的調(diào)研和洞察的基礎(chǔ)之上，看消費者的購物目的、決策的邏輯，根據(jù)這些洞察，進行消費者在渠道內(nèi)的購物動機分類。

OPBBC理論，所延伸的組合，是基于過去的傳統(tǒng)大渠道的分銷體系設(shè)計，不管什么樣的場景，消費者都會去類型有限、購物相對集中的地點交易和采購，所以我們要通過這樣的方法去分析和設(shè)計分銷和動銷的體系。

可是今天互聯(lián)網(wǎng)發(fā)達，認知與交易一體，交易與交付分離，想到就可以隨時隨地下單，整個決策鏈條非常短，而且可選擇性極高，這讓消費者對商品的賣點，包裝規(guī)格和場景的匹配耦合忍耐度極低。

換句話說，過去一瓶可樂，可以在餐廳、在健身房、在體育場，在任何地方都可以喝，可是因為今天的可選擇性增加，消費者會在不同的地點，消費不同的飲料，而且即使是同一個地點，在不同的時間和人物關(guān)系下，對包裝的規(guī)格都會有不同的要求。

對于我們今天來說，對場景的洞察，消費者對新需求的要求，產(chǎn)品對場景的匹配，都變得非常重要。

所以，今天的產(chǎn)品，必須是全場景的產(chǎn)品風(fēng)味組合、系列組合、規(guī)格組合。才可以滿足消費者的全場景需求。

全域

前面說了，當(dāng)消費者所見即所得，用戶不同的購物行為，是根據(jù)用戶的心理、生理和生活行為所決定，要根據(jù)品類的特點，即時性消費、計劃性消費、沖動型消費。

沒有所謂的線上與線下，而是要針對用戶的消費邏輯，進行全生命周期運營。

全域不是全渠道覆蓋，而是用戶生命周期，全旅程、全行為邏輯下的消費渠道路徑組合。

不同的sku，渠道的組合是不一樣的，要看用戶行為。

還是拿一瓶可樂來說，不同的消費行為，他的購物邏輯路徑是完全不同的。

即時性消費：O2O外賣？社區(qū)直營/便利店？

計劃性消費：賣場？社區(qū)直營/便利店？O2O外賣？電商？

囤貨性消費：團購？KOL帶貨，電商組合套裝？

沖動性消費：KOL帶貨？團購？電商大促？賣場/社區(qū)直營/便利店?

即使是即時性消費，大小包裝，規(guī)格和容量不同，賣的方式也是不同的。

動銷邏輯

新消費、新供給下，人們消費的邏輯變了，所以在思考動銷的時候，動銷的邏輯也要根據(jù)外部的變化而改變。

從場景的角度，消費者在家庭結(jié)構(gòu)的變化，社交邏輯的變化，包裝已經(jīng)從大桶變成了小罐，大桶變成了小型餐飲聚會的主要產(chǎn)品。

這就是場景變化帶來的變化。

而我們要做的，就是消費者在什么樣的場景下，他飲料的消費權(quán)重是什么樣的？基于這個權(quán)重，會產(chǎn)生什么樣的消費行為？我們根據(jù)用戶的消費行為，去設(shè)計消費者的購物路徑干擾點，去設(shè)計產(chǎn)品組合，規(guī)格組合，包裝組合，去影響他，去說服他購買。

不同的交易場，動銷的邏輯不同。

我們看看下面的這張圖：

消費者在不同的場景下，不同的路徑邏輯下，交易和思考的邏輯是完全不同的。

比如說在線下場景下的搜索路徑，店主在設(shè)計動線的時候，會考慮用戶進來的目的是什么，如果對于要購買飲料的消費者來說，進來的目的非常明確，我就是要購買飲料，一瓶冰鎮(zhèn)的飲料。

所以，你看便利店的購物路徑里面，飲料柜，要么在進店的右手邊，要么在便利店的最里面，這兩個不同的原因是因為不同的門店類型下，冰柜陳列的方式就不同，所以對于我們來說，我們要根據(jù)門店的位置，是社區(qū)便利店？還是寫字樓便利店？來設(shè)計我們產(chǎn)品的陳列方式，以及消費者的影響方式。

再比如說內(nèi)容直播和社交直播，兩個雖然都是直播，消費者同樣是沖動性消費，但是消費者看的邏輯完全不一樣，所以我們在做產(chǎn)品和促銷的組合模式也完全不同，要根據(jù)消費者看主播的邏輯來設(shè)計方案。

再比如說咱們經(jīng)銷商比較熟悉的B2B與社區(qū)團購，同樣是做這兩個渠道，經(jīng)銷商最大的感受就是怕這兩個平臺亂價。

之所以亂價的一個很重要的原因，是沒有思考消費者和小店主，以及這個渠道的特點，經(jīng)銷商僅僅是用了一個價格的杠桿來驅(qū)動了銷售。

和麥純的CEO陳欣在之前新經(jīng)銷的直播上，陳欣向筆者描述過，小店主其實對價格沒有那么敏感，只是B2B的用價格促銷方式比較多，但是千萬不能用低價，一旦做了，這個產(chǎn)品就做死了，而是要做搭贈，基于小店主的生活場景，找到一些不能拿來賣的，但是平時又不舍得買的商品，而且溢價還比較高的產(chǎn)品來做，效果反而比低價效果更好。

他們曾經(jīng)最高峰的時候，一場促銷，送出去了將近10萬臺電飯煲。

但是社區(qū)團購就顯然不同，雖然是線上，但是團購的促銷貨架是有限（時間，貨位）貨架。所以對于做團購來說，更要關(guān)注的是坑產(chǎn)，即單品在這個坑位上，一次的促銷，會帶來多少的銷量，但是坑產(chǎn)是關(guān)注于消費者的場景與實際的需求模型來設(shè)計，而不是一味的低價。

數(shù)字化系統(tǒng)與工具支撐動銷系統(tǒng)

這兩年一物一碼已經(jīng)成為了快消行業(yè)產(chǎn)品的標(biāo)配，很多企業(yè)都拿一物一碼作為和消費者互動的入口。

雖然有很多企業(yè)在用，但是能利用一物一碼與消費者互動做好的品牌卻不多。

2015年東鵬看到恒大冰泉在推廣一物一碼，于是就抱著試試看的想法，開始正式地推出一物一碼的促銷。

但是沒有想到，一經(jīng)推出，效果出奇得好，掃碼紅包所到之處，快速地引爆市場，于是東鵬特飲開始堅定了用掃碼紅包手段來做消費者營銷的決心。

東鵬把利用一物一碼，把掃碼紅包玩出來了各種花樣。引爆了消費者購買的熱情，在紅牛密不透風(fēng)的市場內(nèi)，撕開了一個口子，獲得了快速的增長，2021年，東鵬特飲的年銷售額已經(jīng)高達70多億，穩(wěn)坐了國內(nèi)功能飲料市場的第二把交椅，并且把可口可樂的魔爪遠遠地甩在了身后。

一開始，東鵬通過一物一碼來解決消費者端促銷的問題，但是發(fā)現(xiàn)消費者端的促銷，需要終端商戶的核銷，然后逐步完善了消費者和終端商戶的小程序，但是僅僅是小程序還不夠，還需要在SFA端與終端商戶打通，再然后DMS，TPS，等等一系列的功能就完全出來了，這是縱向，還有橫向。

東鵬發(fā)現(xiàn)瓶碼解決了消費者的問題，但是還需要用箱碼解決渠道端的問題，發(fā)現(xiàn)還不夠，還需要做箱碼。

小程序解決消費者的核銷，還需要解決門店的核銷，解決完核銷，發(fā)現(xiàn)還可以用小程序來實現(xiàn)渠道端的促銷，就這樣從一物一碼、紅包拼獎，到了終端的商戶返利系統(tǒng)，終端商戶在線AI陳列，消費者端核銷系統(tǒng)，然后發(fā)現(xiàn)SFA也得自己做才能匹配，再到了TPM、OMS/DMS，促銷員管理系統(tǒng)，營銷BI大數(shù)據(jù)系統(tǒng)，TMS、智能冰柜管理系統(tǒng)……東鵬特飲根據(jù)業(yè)務(wù)的邏輯和需求，用了五年時間，一步一步地完善了基于掃碼紅包的一整套數(shù)字化營銷系統(tǒng)。

數(shù)字化的本質(zhì)并不是一套工具應(yīng)用

而是一套商業(yè)模式

東鵬集團的信息化總監(jiān)張樂告訴新經(jīng)銷，大多數(shù)企業(yè)是把這套系統(tǒng)當(dāng)成了一個工具，而東鵬特飲在做數(shù)字化的一開始就清楚地知道，數(shù)字化的本質(zhì)并不是一套系統(tǒng)，而是一套商業(yè)模式。

工具的邏輯是什么？是配合，是支持，是根本無法和公司的管理理念，業(yè)務(wù)的邏輯完美地匹配到一起，但是商業(yè)模式是什么？是產(chǎn)品+工具+方法結(jié)合在一起，圍繞有效的動銷而搭建的一整套的商業(yè)操作系統(tǒng)。

這和工具應(yīng)用最大的不同是，工具應(yīng)用的邏輯是我拿這個工具解決某個崗位，某個事情，或者某個部門的問題，但是整個系統(tǒng)，不僅僅是解決了一個問題，而是圍繞產(chǎn)品，解決了一個公司營銷系統(tǒng)的問題。

系統(tǒng)和業(yè)務(wù)它是一體化的，是誰也離不開誰的，業(yè)務(wù)需要技術(shù)來支撐，而技術(shù)需要業(yè)務(wù)場景來應(yīng)用。張樂總給新經(jīng)銷舉了一個例子：

大多數(shù)快消企業(yè)的陳列費，終端的促銷費，是從品牌商到經(jīng)銷，再到零售商，層層分發(fā)下去的，過去都是手工簽單，廠家檢核審批，經(jīng)銷商兌現(xiàn)，廠家補費用。一套周期下來，要好幾個月。

用工具思維，企業(yè)上數(shù)字化軟件，是為了匹配業(yè)務(wù)流程，所以軟件會根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有的流程來搭建數(shù)字化系統(tǒng)，本質(zhì)上是將原有的流程信息化了而已，是從量上做了改變，除了少幾張紙，實際并沒有改變業(yè)務(wù)的本質(zhì)。

可是東鵬特飲想的是，能不能跨過中間環(huán)節(jié)，直接給商戶發(fā)錢，這樣一方面可以減少在渠道層面的損耗，更重要的是核銷的快速高效，會得到終端的快速反饋。

所以，東鵬設(shè)計系統(tǒng)的時候，考慮的是效果的問題，而不是流程的問題。

所以工具思維和系統(tǒng)思維一對比，你就會發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)思維的效率是工具思維不可比擬的。

我們看到很多企業(yè)都有這樣的路徑依賴，就像火箭的直徑是由馬屁股的寬度所決定的一樣，這是企業(yè)內(nèi)組織管理多件累積下來的業(yè)務(wù)流程，是支撐公司經(jīng)營和發(fā)展的基礎(chǔ)，技術(shù)雖然已日新月異，但是工具思維會限制住企業(yè)在技術(shù)層面針對商業(yè)模式改良的應(yīng)用。

很多品牌商自己并沒有想明白開發(fā)這個系統(tǒng)的定位是什么，目的沒有想清楚。

把SFA定義成工具，這個邏輯不對。

東鵬特飲在做SFA的時候，并不是為了管人才去開發(fā)SFA，而是發(fā)現(xiàn)外部的SFA無法高效地與自己的一物一碼營銷系統(tǒng)形成協(xié)同效應(yīng)，即使是定制化開發(fā)，也很難滿足東鵬的需求。東鵬最后只能花大力氣，自己開發(fā)。

所有的部門、動作，都圍繞解決一個問題去展開，基于這個邏輯，再去完善各種業(yè)務(wù)模塊和功能，最后才能夠真正的實現(xiàn)整個公司的業(yè)務(wù)板塊力出一孔。

一切的前提，是建立在新技術(shù)的支撐下?；谏虡I(yè)模式去構(gòu)建的一整套有效的動銷系統(tǒng)。